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Équipe d’intervention de proximité de STOP 

Vancouver STOP Project
Vancouver, Colombie-Britannique
2013

Défis

  1. Absence de modèle préexistant. Sans précédent pour guider la structuration de l’équipe, la direction a réorienté et modifié la composition de cette dernière afin de trouver une structure de fonctionnement optimale et les meilleurs effectifs possibles. On continue de déployer des efforts pour déterminer la bonne configuration pour l’équipe, ainsi que les bons rôles et les bons cadres de travail.
  2. Obstacles structurels. Les services liés à la santé mentale et à la dépendance sont mis au défi de répondre aux besoins des clients dont le cas est plus complexe. Les listes d’attente et la transition d’un cadre de service à l’autre constituent des obstacles structurels à l’implication et au maintien de certains de ces clients dans des soins continus pour le VIH.
  3. Travailleurs sociaux.  Étant donné qu’ils concentrent principalement leurs efforts sur les  interventions biomédicales et les résultats liés au traitement comme outil de prévention, les travailleurs sociaux et autres cliniciens ont souvent du mal à établir des priorités quand ils font face à des enjeux plus immédiats et importants pour la survie au quotidien. Cette réalité, combinée au manque de mesures évidentes de réussite en ce qui a trait aux déterminants sociaux de la santé, a amené les travailleurs sociaux à vouloir comprendre la valeur relative de leurs interventions.
  4. Ressources limitées. Le projet STOP a été bien financé, certes, mais plusieurs éléments prioritaires ont créé des pressions et certains besoins n’ont pas été comblés. Avec davantage de ressources (p. ex., des séances avec les médecins), l’équipe STOP aurait pu fournir plus de soins et apporter des améliorations encore plus importantes à l’accès. En outre, le mandat de fournir à la fois des services de dépistage élargis et des services de soutien pour le traitement a occasionné un surcroît de travail pour certains membres de l’équipe. Qui plus est, l’élaboration de régimes de soins personnalisés et efficaces pour chaque client est très fastidieuse, de même que le fait d’avoir à combler les besoins de douzaines de clients pour mettre ces plans à exécution.
  5. Collaboration avec d’autres fournisseurs de services. L’équipe a parfois eu du mal à intégrer son travail avec celui d’autres organismes dans un quartier où il y a de nombreux fournisseurs. Une meilleure coordination de la prestation des services aiderait à rehausser l’efficacité et les résultats.
  6. Communication avec le système de justice pénale et d’autres secteurs de compétence. Des communications difficiles avec le système fédéral de justice pénale et d’autres autorités sanitaires peuvent avoir des effets néfastes sur la santé des clients qui sont incarcérés de façon épisodique, qui sont de passage ou qui ont besoin d’une solide continuité dans les soins.
  7. Journée des chèques. Le gouvernement provincial envoie les chèques d’aide au revenu une fois par mois et les clients ont alors accès à des centaines de dollars d’un seul coup. Afin de réduire les répercussions négatives que cela risque d’avoir sur la vie des clients, l’équipe encourage ces derniers à demander à ce que leurs chèques soient émis à intervalles d’une ou deux semaines et à prendre des dispositions pour que leur loyer soit prélevé directement de leur compte de banque. Si les clients le souhaitent, l’équipe peut les mettre en contact avec un pair navigateur qui les aidera à utiliser leur argent à bon escient.
  8. Fins de semaine. L’équipe ne fournit pas de services aux clients pendant le week-end mais dispose d’une ligne téléphonique en permanence pour les clients et les fournisseurs de services qui ont besoin de renseignements ou de soutien.
  9. Transitions et congé. Plusieurs des clients de l’équipe ont besoin d’une intervention de proximité ou de services cliniques sur mesure pour continuer à s’impliquer dans leurs soins. Le nombre de places disponibles dans les programmes à long terme capables de combler ce besoin est peu nombreux. Malgré les capacités limitées dans la communauté, les clients doivent éventuellement quitter le programme, puisqu’il y a un flux constant de nouvelles personnes aiguillées vers l’équipe.